权责体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权利的界定划分所形成的管理体系。

一般而言，在集团管控模式和组织结构都获得确定后，就需要设计权责分配体系，以体现管控意图。

权责划分设计中需要考虑的是，集团和子公司在哪些权责上需要划分，这当然还是由集团对各公司的定位来决定的，对需要放权的公司，该公司的管理权限和责任就相对比较大，相反，则权限和责任比较小。但一般而言，需要考虑战略规划、投资购并、品牌及知识管理、财务管理、人力资源管理、IT 应用管理、营销管理、研发管理、采购管理、生产管理、销售管理、客户管理、物流管理等管理权责的划分，而其中每个管理职能都涉及更多的管理内容需要进行严格的权责划分，同时这些权责划分需要在管理流程中得到固化。

对集团企业权责体系的设计，最为关键的就是梳理出企业所有的管理事项，换言之，就是找出企业业务活动中所有需要明确权利和责任的事项，并对其逐项进行规定。

然而，由于企业的业务活动流程十分复杂，涉及到的事项十分琐碎，因此，必须通过对企业业务流程的梳理，对影响企业价值创造活动的所有事项进行分类整合，以便权责体系的有效设计。

“价值链分析法”是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔 • 波特提出的，他将企业内外价值创造的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，两者共同作用，构成了企业的价值链。

J集团事业部权责体系建设

我们仍以 J 集团为例，看看“价值链分析法”的思想在集团企业权责体系设计中的应用。

在建立起事业部制之后，J 集团就面临着权责划分体系的设计。为此，J 集团引入价值链管理的思想，通过流程梳理，明确了 J 集团的价值链模式——由运营流程和管理支持流程构成。继而通过对管理事项的逐个分解，确定运营流程中包括资源管理、计划管理、项目管理、采购管理等 9 大管理事项，管理支持流程中包括战略管理、投资管理、人力资源管理、绩效管理、财务管理、流程管理、科技管理、信息化管理、流程管理等 15 大管理事项。这 24 个管理事项，涵盖了 J 集团管理活动的全过程。

因此，对 J 集团权责体系的设计，就简化为对这 24 个管理事项权责归属的明确划分。

在原有的管控体系下，这 24 个管理事项均由 J 集团总部直接对子分公司进行管理。而在新的管控体系中，根据已经设计的事业部的定位及核心职能，J 集团对目标的事业部权责进行了设计，将 部分管理职能授 权给事业部，由事业部代表集团总部对子分公司进行管理。