很多企业发展到今天，仍然无法将战略与实施有效连接起来，其中一个主要原因，在于管理者仍然没有认识到管理会计的作用，如今，管理会计已经成为承接企业战略制定到落地的重要工具。
 

　　正如上海国家会计学院院长李扣庆在“第五届SNAI-CUHKCFO论坛：管理者和管理会计”上表示，企业经常讲要把战略制定与实施连接起来，但这两者之间却存在丢失的一环，从而导致很多公司非常好的战略，最终都无法有效执行。而补上这个丢失的一环，就要靠管理会计。
 

　　对于管理者与管理会计的关系，来自荷兰蒂尔堡大学会计学教授、哈佛商学院客座教授JanBouwens，以及视野国际财务管理咨询(上海)有限公司董事长陈国庆也有观点分享。
 

 

　　1、对未来负责

　　JanBouwens表示，管理者通过管理会计，可以观察到员工们如何开展合作，而不是相互隐瞒。“我经常和公司的管理者交谈，收集各种各样的数据、信息，通过管理会计了解企业的核心。”JanBouwens表示，正是因为管理会计是一项能够对公司组织架构钻研更深，能够更深入到公司内部的工具，所以它可以影响企业的未来，而管理者有效利用管理会计，则是对企业未来负责的一种表现。
 

　　JanBouwens认为，对于不熟悉会计的人来说，很难认同会计与企业未来的关系，但这种认识是不正确的。比如公司为实现产品开发、市场渗透或者市场开发的目标，就必须要有足够的利润——长期、短期都要盈利。为此，财务就要考虑怎样让现有的产品和服务能够赚钱，不仅现在要赚钱，更要确保未来能够持续盈利，这就要求企业未来能够开发新的产品。而利用管理会计影响企业的未来，其中重要的一点，在于企业对绩效考核指标的认识和选择。
 

　　首先，要认识到非财务性指标的重要性。一般而言，在衡量企业财务重要性时，非财务性指标的占比通常都会很小，一般占20%〜40%。不过，尽管这些非财务性占比很小，但这些指标通常都是一些基础性和重要性的指标，甚至是一些前瞻性的指标，它们能够起到预示未来的作用，比如经济利润、股价等指标。虽然这些指标很难衡量，甚至是不可能衡量，但它们能够反映一个企业经营状况和未来的发展情况。
 

　　而如果这家公司的产品经理和股价没有直接关系，那他就不会太在意股价的波动，反而会对生产工程更感兴趣，也会对部门的经济利润和成本更敏感。JanBouwens表示，如果公司基于成本对产品经理进行绩效评估，这个经理就会考虑如果改变做法，会为公司产生多大的利润和价值。同时，他们也可能只关注部门的成本。而一旦只关注自己的部门，这对公司没有好处。所以必须要和其他部门合作，而这就是管理会计的核心：一个人的决定将如何影响到别人的决定，以及加在一起，将如何影响到公司未来的整体利润和价值。“所以，管理会计对公司非常有价值。”
 

　　其次，要考虑所设计指标的合适性。企业通常观察到的、实现的价值的变化就是经济的绩效，这一绩效来自于指标上的变化。但是，如果客户满意度这个指标是上升的，带来的价值却是下降的，这一指标的合适性就是很差的。确定指标是否合适需要做到以下几点：一是要看这一指标是否能够记录价值的创造；二是要看这一指标是否具有敏感度；三是要看这一指标是否准确;四是要在这三个维度上达到平衡。
 

　　第三，要选择关键性的指标。这其中：首先要清楚，并不是所有绩效指标都能够确保公司创造价值；其次要利用关键指标来控制住客户和员工；另外要建立一种问责机制，并减少绩效指标数量。因为如果指标越多，就会带来很多问题。“实际上，管理会计的一个重要目标，就是确保人们能够在他的企业当中保持企业家精神。而如果给他施加很多指标，就束缚了他的创造力。”
 

　　2、解决五大问题

　　“管理者利用管理会计调动全员积极性，并促使他们为公司创造价值，这就是管理者与管理会计的关系。”这是陈国庆给出的答案。在他看来，管理会计的核心，在于约束资源使用，防范公司风险，提升企业价值。但对目前的中国企业而言，打造适合自身发展的管理会计体系，仍需认识到以下五大问题：
 

　　第一个问题在实务层面。目前中国企业对管理会计工具的使用效果都非常好，尤其大型国企对管理会计的应用已经超越了理论研究，但问题是，中国现阶段管理会计理论的发展仍落后于实际。
 

　　第二个问题是我们迫切需要提高管理工具的适用性。陈国庆表示，管理会计工具大多是从西方发展到中国的，大多与中国环境不相适应，所以这就是我们需要迫切解决的问题，因为中国的国家环境较复杂：一是中国企业组织架构具有复杂性特征，二是中国制度意识较薄弱。
 

　　第三个问题在于中国企业管理的基础较差，信息化水平也较低，企业面临着最激烈的市场竞争。
 

　　第四个问题是要加强管理会计的系统性研究。目前，诸多管理会计工具之间存在着相互冲突和脱节的现象，相互之间的联系很少，到最后都无法协同。所以对管理会计的系统性研究很重要。陈国庆认为，在系统性研究当中，第一条研究主线应聚焦在管理基础，即责任划分上。他指出，财务会计是一个以法律主体为核算的平台—按照会计总则来核算到底赚了多少钱，现金流量状况怎样，以及资产负债结构情况，它是满足企业外部的信息轴。而管理会计与财务会计最本质的区别是，管理会计是一个研究企业内部信息的责任中心，即衡量每个责任中心对组织的贡献、消耗多少资源，带来多少利润等等。所以只有根据这一管理基础—内部责任的划分，对管理会计进行系统性研究，并对企业的各个环节设定不同的定位和职位，企业内在的管理逻辑才会是清晰的，职责也才可能是清晰的。
 

　　第二条研究主线要聚焦在企业的战略管理上，这包括三个方面：一是战略制定，二是战略执行，三是战略评价。长期以来，世界各国企业普遍存在的问题是重战略制定，轻战略执行，根本就没有战略评价。直到上世纪90年代，西方国家才开始研究战略执行问题，当时的成果也非常多，比如RobertS.Kaplan创造的平衡计分卡。而中国企业直到本世纪初才开始注重研究战略执行问题。对此，陈国庆指出，中国企业要想做好战略执行的问题，首先要从制度上注重战略执行体系的建设，这包括对组织、人才、工具、文化以及人性弱点的研究。其次要对所有事情进行评估，并对工作进行计划并排序，因为计划工作属于资源配置的范畴。第三是要设计一种绩效管理制度，触动员工的根本利益，因为只有得到了很好的绩效考评结果，预算目标和工作计划才有可能执行得很好。“所以我们讲战略计划、预算绩效、薪酬一体化，就是我们支持企业战略的主线，尤其要表现在支持战略执行的层面上。”陈国庆称，“而我认为整个管理会计体系，都要围绕这一目的来设计。”
 

　　第五个问题是要解决管理会计信息流入和流出的问题。在信息流入上，目前的中国企业迫切需要建立一套管理会计信息化系统，这套信息化系统并非传统意义上的ERP系统，而是整合企业内部信息，组合成一套新的系统，这套系统是会计信息的延伸与整合，它要支持**的决策和日常的战略管理，所提供的信息均是企业高层决策使用的信息。对于信息流出，即管理报表，其所提供的信息都必须是管理上的内容。

      文章转自中国管理会计网