当前，我国经济已进入结构优化调整的发展新阶段，金融同业竞争更加激烈，互联网金融等新型业态带来深远影响。在此环境下，商业银行传统的盈利模式被改变，过去十年“跑马圈地、高歌猛进”的时代已经结束，增速回落将是新常态。由于盈利空间受到“两头挤压”，商业银行财务状况面临更多挑战，表现为利差空间逐步缩小、各项收益增长受阻，而包括资本成本、资金成本、合规成本等在内的各类经营成本持续上升。以2014年为例，17家上市银行平均净利润增速不到8%，较上年下降了5个百分点。

 

为了适应经济金融环境变化，提高市场综合竞争力，实现股东价值**化，商业银行必须审时度势，积极推动财务管理转型，对具有全局性和长远性的财务管理问题进行科学谋划，推动财务管理真正成为经营决策的支持系统、增长发展的保障系统、财务风险的控制系统和企业价值的创造系统。具体来说：

 

财务管理工具要向管理会计转变

 

财务管理工具：向管理会计转变。近年来，国内银行已普遍认识到管理会计的重要性，但因组织架构、客户、产品体系、收入和成本项目等具有一定特殊性，管理会计在商业银行尚未形成成熟的应用体系。“大数据”技术的运用将成为管理会计发展的助推器。一是实行“全流程”植入。是拓展纵深应用领域。三是强化成本核算分摊机制。

 

财务管理模式要向财务共享服务转变

 

所谓财务共享服务模式即通过电子化远程财务系统，将与决策相关、重复性高的财务核算工作转移到共享服务中心进行集中办理，把财务的战略决策职能与操作性职能相分离。参加财务共享服务的单位保持“三个不变”：预算管理不变、财务授权不变和会计主体地位不变。财务共享服务的实质是对商业银行整体财务流程再造的过程，是将财务管理从职能型管理部门向服务型角色转换的过程。

 

财务管理内涵要向精益化管理转变

 

一是预算管理方面。新常态下，预算管理应该更加注重预算内涵与预算绩效，预算管理应从资源导向转向目标导向，从平面预算转向立体预算，从静态预算转向动态预算，实现财务预算与业务预算的有机衔接。因此，预算编制应更加注重关键事项、关键时间点及关键指标的把握；预算实施应更加关注战略目标达成进度，以及预算的持续管理优化；预算分配应更加倾向采用定额预算，作为定性预算的重要补充；预算考核应更加注重投入产出效果，以及资源使用效率和效益。二是成本管理方面。成本管理水平是衡量一家现代银行公司治理水平的重要标志。

 

新常态下，商业银行必须创新成本管理方式，打破传统的成本管理局限，坚持以价值管理为核心，运用价值链分析、成本动因追溯分析、标杆管理分析等先进的理念与方法，从产品研发、市场营销、客户体验等全价值链环节，查找成本驱动因素，实施成本**战略。加强源头式成本管理，分析成本形态，建立成本分类管理制度，变事后核算为事前引导、事中控制、事后评价。建立全面成本管理体系，融入创新思维，创新管理模式，以投入产出相匹配原则作为衡量经营活动的准绳，不断提高资源使用效率和效益。三是财务分析方面。商业银行应借助“大数据”技术，加快建设完善财务数据处理系统，提高财务分析和预测能力，将数据转化为信息资源，转化为生产力，更加科学地辅助管理决策。