企业管理者只知道理念是远远不够的，企业管理者必须会做决策，需要懂一些管理会计的基本内容。我们聆听了彼得德鲁克、菲利普科特勒、彼得圣吉都大师的尊谆谆教诲；现在MBA、EMBA到处都是，只要你肯花钱都可以读。这些理念能帮助你的企业改善经营业绩吗？非常有限！这就需要企业的管理者，特别是营运部门的管理者去观察和研究各种经营活动的现象和数据，找出它们的规律。而要做得这点，企业的管理者就要懂“管理会计“。

 

会计的笑话

 

十几年以前吧，有个老会计，在一家国营企业上班。他戴着一付老式的眼镜，每天在一个老式的办公桌后面工作。很普通的办公桌，两边各有一个抽屉。这个老会计人很不错，但同事们发现他上班时有个习惯：他会时不时地打开抽屉看一下，有时打开左边抽屉，有时打开右边抽屉，下班时他会把抽屉锁掉后才离开。同事们都很好奇。后来老会计退休了，同事们为他开了个欢送会。欢送会之后，同事们迫不及待地跑到他的办公桌那里，打开这两个抽屉。他们发现左边和右边的抽屉里各贴着一张纸条，上面各写着两个字。请问：各写着哪两个字？

 

左边是借方，右边是贷方

 

这个笑话说明一件事情：西方的会计体系被中国的企业所接受和应用其实只有十几年左右的时间。1993年7月1日实施的企业会计准则，才规定我国的企业必须采用复式记账法，而复式记账法在西方国家已经存在近千年了。2007年1月1日实施新的企业会计准则和审计准则。这个时候中国的会计准则才基本上与国际会计准则接轨。但是这十几年来，由于ACCA在中国的推广，由于股票市场的出现，因此财务会计在我国的认知程度已经非常高了。举个例子可以说明：每年报考中国CPA的人有60万。

管理会计在我国的认知程度就低很多了。绝大多数企业不知道它的重要性，更不知道如何应用它来为企业创造价值。但是，管理会计并不是什么时髦东西，它1920年就开始被西方的企业所重视，至今已经有80年的历史，并早已深入人心了。在美国，有点规模的企业的经营部门（如生产和销售）都有管理会计师的岗位；90%的财会人员是做管理会计工作，75%的工作时间是用于决策支持。

 

在日本又是怎么样呢？我用一个真实的故事来说明。我认识一个名叫山田的日本老人。山田先生曾经是日本伊奈公司一个厂长。他在大学里读的是无机化学，大学毕业后就在伊奈上班。先从工人干起，一直做到一个分厂的厂长。他退休之后，被国内的一家陶瓷企业聘请为咨询顾问，帮助辅导5S/TPM（全员生产性维护）。虽然山田先生读的不是财会专业，也没有在企业里做过会计工作，但是他竟然能够指导那家陶瓷企业的财务人员做标准成本。

 

为什么美国、日本企业的效率会这么高，竞争里会这么强

 

管理会计的课我们必须补上。国内的很多企业已经在做6西格玛、精益生产、平衡计分卡等时髦的东西了，很多企业用上了ERP。但是我想告诉大家的是：管理会计的课不补上，那些时髦的东西都是做不好的，只会白白浪费时间和金钱，事实已经证明了这一点。

 

会计曾经被称为“数豆先生”，意思就是专门处理枯燥的数字。但是，在现在的企业当中，会计被赋予了更具有挑战性的职责，那就是参与企业的经营决策。这就需要财会人员拥有更广阔的视野和更全面的知识体系。我希望今天的讲座能给大家带来一些有价值的东西。

 

思维方式

 

有些人说要降低成本就是要砍成本。书店里有很多这样的书，教你怎样砍成本。但我认为要降低成本，核心是优化资源配置。少花钱来减少成本大家都可以理解。但是在某些地方多花钱可以减少成本，你理解吗？

 

再举个很经典的例子，沃尔玛大家都知道。沃尔玛的抠门也是有名的。但是它决定花几千万美金租用卫星来传递门店的库存信息，因为用了这个技术，它的产品库存显著下降，这样就大大降低了库存的持有成本，从而使总成本更低。

 

中国的很多企业砍成本已经很厉害了，砍得供应商、员工血肉模糊啊！可是结果怎样？也没看他们赚什么钱。中国的企业最缺什么资源？总的来说就是缺知识！也就是说知识这个资源缺得很厉害，以至于其他资源的使用效率很低，浪费很大。

 

这个知识包括很多东西，比如专利、专有技术等。还有一个很重要的知识就是企业经营过程中存在的很多规律性的东西。不是哈佛案例上的东西，而是你的企业自己的东西。企业应该投入一定的人力、物力去找这些规律。找到这些规律，企业就能大大提高决策水平，企业将受益无穷。

 

要做出高质量的决策，企业的管理者就要去验证身边的各种假设，就像火烧赤壁的诸葛亮知道什么时候刮东南风。这就需要企业的管理者去观察和研究各种经营活动的现象和数据，找出它们的规律。而要做得这点，企业的管理者就要懂“管理会计”。

 

外行谈理念，内行谈决策

 

前面我提到了财务会计和管理会计。那么首先我们看看财务会计与管理会计的差别在哪里？

 

如果我们以今天为分界点。那么如果我们往后看，我们所看到的都是已经发生的事情，对于已经发生的事情，我们能做的就是对它进行客观公正的记录和整理。财务会计就是记录已经发生的财务数据，然后按照可以接受的财务准则（美国称GAAP，国际称IFRS）制成财务报表。它的使用者是外部的人群，如投资者、银行、供应商等。所以它具有历史性、外部性和符合性。如果我们往前看，我们所看到的就是还没有发生的事情，对于没有发生的事情，我们要做的工作就是决定应该如何做这件事情。管理会计就是对财务数据进行识别、测量、分析、综合，帮助企业更好地做决策。它的使用者是内部的管理人员。所以它具有未来性，内部性和决策性。接下来我要讲本次讲座的一个主要观点:“外行谈理念、内行谈决策”。我先用《三国演义》中“诸葛亮借东风”的故事来解释一下我的观点。

 

   《三国演义》中写道，在赤壁大战之前，诸葛亮到江东去见周瑜。周瑜问诸葛亮的破敌之策。诸葛亮卖了一个关子，他建议周瑜各自将破敌之策写在手上，看看大家是不是“英雄所见略同”。周瑜同意了。等大家写好后摊开手一看，都哈哈大笑，因为两个人的手上都写了一个“火”字。这时候，诸葛亮和周瑜看上去水平差不多，都知道用火攻来破敌。其实不仅诸葛亮和周瑜知道，曹操和他的谋士也知道。庞统到曹营献“连环计”，曹操的谋士就曾提醒过曹操要防火攻。但是曹操笑着说，他早知道这个道理，但是他认为，火攻需要借助风势，现在正值冬季，刮得是西北风，而不是东南风，如果江东用火，只会烧着自己。周瑜后来也意识到了这个问题，一急之下口吐鲜血，昏倒在地。后来靠诸葛亮“借”来的东风，火攻才得以实施。

打仗的时候能用火来攻击敌人就是“理念”，只要读过一些兵书战策的人都知道这个。但是能不能用火攻，到底哪一天才能放火就是“决策”。放火需要借助风力，风力就是决策的“假设”（所谓假设就是有待证明的条件）。而能够预测什么时候刮什么风就是对假设的验证。

 

    之所以说“外行谈理念”是因为理念在书上都可以找到；之所以说“内行谈决策”是因为决策需验证的假设的支持，而这个在书上是很难找到的，如果没有以前的深入观察和研究，没有亲身的实践，是不可能得到验证的假设的。

 

    周瑜因为不知道冬天会不会刮东南风（无法验证假设），所有做不出决策，只好急得吐血；曹操因为以为冬天不会刮东南分（做了错误的假设），所以一败涂地，差点当了俘虏。只有诸葛亮不仅知道理念，而且知道假设，因而才能最终帮助周瑜做出正确的决策。就是因为这个，周瑜才会自叹不如。

 

      企业管理者只知道理念是远远不够的，企业管理者必须会做决策。我们聆听了彼得德鲁克、菲利普科特勒、彼得圣吉都大师的谆谆教诲；现在MBA、EMBA到处都是，只要你肯花钱都可以读。这些理念能帮助你的企业改善经营业绩吗？非常有限！而真正能帮助企业提升经营业绩的是高质量的决策。举几个例子：“顾客是上帝”的理念三岁的孩子都知道吧，但是你知道你的企业应该花多少钱来维护你的一个顾客吗？“员工是企业的宝贵财富”你也觉得很有道理吧，但是把你企业的工人流失率从90%下降到10%，你愿意给工人加多少工资？“供应商很重要”你也同意吧，但是如果供应商把产品不良率从5%下降到1%，你愿意将采购价提高多少？

 

    要做出高质量的决策，企业的管理者就要去验证身边的各种假设，就像诸葛亮知道什么时候刮东南风。这就需要企业的管理者，特别是营运部门的管理者去观察和研究各种经营活动的现象和数据，找出它们的规律。而要做得这点，企业的管理者就要懂“管理会计”。

 

企业管理者所面临的决策挑战

 

现在的企业管理者面临着前所未有的决策挑战。我认为这种挑战主要来自两个因素：

 

1、 外部环境的变化越来越快，比较典型的例子是顾客偏好的多样性和捉摸不定，还有就是IT技术的飞速发展。

 

2、 越来越需要平衡股东、顾客、员工、供应商等利益相关者之间的利益，以确保企业的持续经营与发展。

 

第一、顾客需求的多样化，产品的生命周期变短。对企业经营来说就要进行小批量多品种的生产。以前福特汽车就生产一种T型车，这种车一个型号，一个颜色，而现在一款汽车可能就有好几个颜色、好几种配置，因此一款汽车可能有十几甚至几十个品种。我记得第一次买手机的时候，摩托罗拉、西门子和爱立信都只有一款手机，而且都是黑色的。IT技术的日新月异我就不用再举例了。一个企业如果可以只生产一种产品，而且一连生产几年都不带换的，只要把机器一开，眼睛闭着都能经营，那么他当然不需要什么决策。而一个企业如果每年要推出几十种产品，而且每年都要淘汰一半产品，那么他的决策量就会大大增加。

 

第二、以前西方企业管理者满脑子就是股东利益**化。这本身没有什么错。后来竞争越来越激烈了，他们又懂得了要让顾客满意企业才能挣钱的道理，所以才有了顾客是上帝的说法。后来他们又发现要让顾客满意就要让员工满意，特别是基层员工。为什么会这样？因为西方国家的服务业越来越发达，比如在美国，服务业的产值占到GDP的70%。服务业的一个很重要的特点就是基层员工与顾客有很多互动，他们就是产品的一部分。因此，一个工人在装配手机的时候有没有微笑，你不会在乎；但是一个餐厅服务员、一个空姐有没有微笑你在乎。如果他们不满意，他们是笑不出来的，他们笑不出来，顾客就不满意。还有就是供应商，企业发现供应商越来越重要。如果供应商的质量、成本和交货期不能提升，那么自己的质量、成本和交货期也不能提升。与其粗暴地逼供应商，还不如大家坐下来一起寻找机会。

 

这些因素正在使企业管理者的决策工作变得越来越困难。而应对这种挑战的一个重要武器就是管理会计。

 

管理会计的价值

 

管理会计的作用就是为企业决策者提供相关性信息！就像诸葛亮告诉周瑜什么时候会刮东南风（相关性信息），周瑜最后才能火烧曹营（决策）。可以说没有相关性信息，就没有决策（就算有也是“乱拍脑袋”），也就没有行动（就算有也是盲目行动）。企业决策者们（就像是周瑜）需要拥有管理会计知识和技能的人（就像诸葛亮），他们就像企业中的参谋，帮助决策者制定高质量的决策。

 

决策的过程就是定义问题－确定选项－确定基准－评估选项－确定选项－实施决策－评估决策－再定义问题。管理会计在整个过程中都可以发挥作用。

 

管理会计在企业的各个方面都可以创造价值。以下举些例子：在投资方面可以用于分析投资回报，看看投资到底能不能做。

 

在营销方面可以衡量顾客的盈利性。 美国有一家超级市场（奶制品），老板叫斯图·伦纳德，他就说如果我们失去一个顾客，那么就会失去50000美元的收入。因为我的顾客在我的店里每周平均开支是100美元，平均每年购物50次，平均在这个社区生活10年。如果失去的顾客是因为不满意，他还会去影响其他顾客，那损失就更大。这些数据当然需要管理会计师提供。

 

研发和设计阶段要分析产品的生命周期成本，一个产品从研发到设计到生产到使用到维修到抛弃这个当中到底要发生多少成本。很多企业往往不算后期服务的成本，结果就低估了成本。刚开始还以为自己赚钱，后来发现其实是亏损。

 

供应链成本的**化。一个供应链上的两家企业或者一个企业的两个部门，他们的做法如果单独来看好像没有问题，但是把它放在一起看就可能会有问题。有家生产巧克力的企业以前将一大块一大块的巧克力卖给一家生产糖果的企业。生产糖果的企业将巧克力融化，加入硬果，最后做成巧克力糖果。后来管理会计师发现生产巧克力的企业可以将液体的巧克力卖给那家生产糖果的企业，这样就帮助后者节约了用于融化巧克力的成本，这样双方都可以得益。