2014年10月27日，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（以下简称《指导意见》），明确提出了全面推进管理会计体系建设的指导思想、基本原则、主要目标、主要任务和措施以及工作要求，并提出了一个由理论、指引、人才、信息化和咨询服务市场组成的“4+1”的有机体系。随后，财政部又发布了《指导意见》的一系列政策解读，为全面推进管理会计体系建设提供了具体、详尽的指导。财政部大力推进管理会计对实现企事业单位管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，推动中国会计工作转型升级的意义重大，可以说管理会计迎来了属于自己的春天。

 

　　管理会计并非新生事物，20世纪50年代，围绕生产计划管理、成本费用管理和责任制度落实为主要内容的管理会计就已在企业中广泛运用。西方管理会计自20世纪20年代起，先后经历了成本决策与财务控制、管理控制与决策，以及企业价值创造等阶段。近十年来，管理会计的职能不断深化，管理会计的重点转向通过有效地利用资源、追溯、探寻、关注客户价值、股东价值以及组织创新的驱动因素来为组织创造价值。

 

　　笔者近年来组织所在单位开展管理会计工作，在全面预算管理、战略成本管理、平衡计分卡、企业绩效评价等管理会计领域积累了一定的实践经验，但同时也有不少困惑，如管理会计在企业实施和应用的过程中比较发散，未形成具有自身特色的管理会计体系；管理会计工具追求高大上，求多不求精，收效不佳；管理会计队伍不足，信息化手段落后；管理会计报告体系不健全，管理会计报告缺失或分析不透，没有引起管理层的足够重视，这些因素都影响和制约着管理会计向更高层次迈进。

 

　　全面预算管理是管理会计的重要内容之一，具有战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用的特征，在企业使用的范围最广、使用的时间最久。笔者组织开展全面预算管理应用与研究多年，所在单位利用全面预算整合相关管理会计工具，打造基于业务、财务融合的全面预算管理平台，促进企业价值创造力的不断提升，同时也深化和发展了管理会计工作。笔者拟结合所在单位具体实践，谈谈全面预算管理对推进管理会计的作用。

 

　　一、全面预算管理与EVA结合，突出价值导向

 

　　EVA作为一种评价企业价值创造能力的科学衡量指标，近年来得到了国务院国资委[微博]的大力推行，在各大中央企业推进经济增加值考核，进一步强化了中央企业资本成本和价值创造理念。全面预算管理要向纵深发展，首先必须强化资本成本和价值创造理念。考虑资本成本是经济增加值**特点和最重要的方面，公司在深入推进全面预算管理时引入了EVA对全面预算进行改进，特别是将资本成本纳入预算控制过程，树立“全成本”理念，创新成本计算方法。将资本成本融入到成本费用预算中，既考虑了生产过程中的资源消耗情况，又考虑了资源占用情况，与传统的全面预算成本费用控制点发生了变化，加入了管理会计的内容，相比之下具有更大的决策合理性。同时，对EVA进行全面的驱动因素分析，找准关键预算控制点，制定预算目标，将年度预算目标由关注利润目标转为EVA目标，从而有效弥补全面预算管理在实施中的缺陷。

 

　　二、全面预算管理与平衡计分卡结合，促进战略落地

 

　　企业的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。平衡计分卡作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，可以有效地实现资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密联系起来。平衡计分卡基本框架由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度构成，学习与成长是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；内部业务流程管理能力的提高使得企业能够为客户提供更大的价值；客户的满意给企业带来了良好的财务效益。平衡计分卡通过这些因果关系把战略转化成了可操作的一个管理框架。企业通过引入平衡计分卡，有助于确保预算对战略的支持，实现战略与预算的有效对接。公司正是基于平衡计分卡核心思想，紧紧围绕“经济运行质量、产品质量和工作质量”这三大目标，以价值为牵引，以考核为拉动，建立了公司运营质量控制体系。该体系以杜邦分析法为基础，以全面预算为重要抓手，运用平衡计分卡管理工具，建立多层次、多方位的公司KPI指标库，将各级指标逐级逐项落实到具体的控制流程中，落实到责任单位和责任人身上，确保目标实现；同时打造新的考核机制，彻底改变原来多头考核、条块分割、各自为战的情况，成立考核委员会，各业务系统和部门结合分管业务，对各单位目标、指标的完成情况，以及各项评比考核进行统计分析，汇总上报，由考核委员会统一奖惩。

 

　　三、全面预算管理与目标成本管理结合，强化过程控制

 

　　成本管理一直是管理会计重要的组成部分，目标成本法作为一种有效的成本管理方法，被提出并且越来越广泛地被采用。这种方法以市场价格为主，顾客导向，能够保证企业以预先确定的成本开发出符合市场需求的具有一定功能与质量的产品，从而保证企业的获利能力。公司在推进全面预算管理时也运用了目标成本法。主要体现在：一是设立责任中心，设立内部模拟市场的非法人机构的经济责任主体，即责任中心，赋予其部分资产的管理权，明确管理责任，充分调动其生产经营积极性、主动性，同时建立与之对应的核算体系，准确核算经营管理成果，正确评价经营业绩；二是结合自身的生产特点，逐步建立趋于市场的内部价格体系，内部价格（又称标准成本）是成本核算、预算管理的基础，公司在材料物资价格、产品和工装价格、劳务价格等方面完善了内部价格的编制方法，制定了内部结算原则及操作办法；三是建立以实现经济利润为目标的成本预算控制体系，对部分产品以趋近于市场的价格和企业效益预期为约束条件形成公司成本预算控制目标，并自上而下、逐级倒推分解至责任中心，形成各责任中心目标成本；四是实施日常动态考核与专项考核结合的奖惩机制，公司从工资总额中拿出专项资金用于成本预算控制指标考核，根据各责任中心指标完成情况按季度进行考核奖惩，并将考核结果与**班子年薪、评优挂钩。

 

　　著名管理学家戴维·奥利曾指出：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。笔者所在单位正是基于这一优势，将全面预算管理与其他管理会计工具的整合运用，促进了企业战略目标的实现和价值创造力的提升，而这也恰恰是管理会计努力的方向。同时，笔者也深深体会到企业是管理会计实践的发源地，只有企业才能够生长出管理会计知识，管理会计自始至终都需要与实践相结合，在实践中深化、发展。