2008年，次贷危机席卷金融圈，尽管一些企业如履薄冰走得小心翼翼，但也难逃倾覆的噩运。危险无处不在，恐惧的气息不断蔓延，作为金融界巨头的花旗银行也未幸免，当年花旗净亏损187.2亿美元，不得不裁员“卖身”，如果不是美国政府的出手相救，恐怕这个曾经金融界的霸主早已像项羽一样四面楚歌不得不“乌江自刎”。
 

　　到底是什么促使了花旗的“卖身”？为何在危机来临之时它如此不堪一击？笔者就从管理会计的角度来做一分析。
 

　　战略：金融超市破产——曾经的骄傲成拖累

　　从管理会计视角看，在此之前，金融超市模式一直是花旗的骄傲，是公司战略的走向。遍及全球的全能型金融超市路线使得花旗全面开花，拥有广大的客户群体和全球市场。所谓的金融超市更像是一个金融“大杂烩”，只要和金融业务相关的，花旗基本都有“染指”。它不仅做传统银行业务，在投资银行业务、保险业务、証券承销和公司贷款等领域皆有涉及。

　　但在这看似野心勃勃的光鲜亮丽下，业务种类的数量繁多并没有给花旗带来多大的利润，反而成为其在08年金融危机中的拖累。就像风筝放得太远难以控制，摊子铺得太大，危机来临之际，往往顾此失彼，难以保全。

　　花旗的金融超市战略难以继续，于是乎，为了保全自己的核心力量，花旗宣布把集團拆分為兩家公司，以避免“倒掉”的厄運。金融危机之时，花旗宣布剥离其从事经纪业务的美邦公司，并进行全球大裁员，至此，曾让花旗引以为傲的金融超市终于因臃肿的身体不得已进行“手术”。
 

　　成本：盘根错节的利益链导致权力博弈

　　从成本来看，花旗银行下了很大一盘棋，然而仅仅只是“大”，多年来，对于成功收入麾下的众多企业和机构，花旗并未花时间与精力去整合。不进行整合又热衷于“摊大饼”，导致的结果是结构重叠、冗员增多，对于内部的“勾心斗角”根本无法掌控，只能力不从心，成本节节攀升。

　　高顿管理会计研究中心的Micheal研究员表示，就这一点来说，花旗银行缺乏管理会计的思维，对于内部的风险预测与成本控制没有做到位，其结果是企业内部的“山头林立”驾驭于管控之上，盘根错节的利益链导致的只可能是四分五裂。

　　除此之外，花旗经理们也曾坦率地指出，因为缺乏共同的企业文化，员工之间的凝聚力不强，在协作分工上效率不高。而如此巨大而臃肿的组织架构直接带来的是成本的上升，很多时候，核心业务带来的利润都用来填内耗的“坑”了。
 

　　风险：冒险成瘾的赌徒总有失手的一天

　　Micheal认为，从管理会计来看，风险控制一直是不可忽视的一块，然而花旗却选择了一条相反的路，大有日不落帝国“马背上打天下”的赌徒风格。

　　花旗向来以大胆的金融创新闻名，但所有创新都是围绕利润展开的，而且是短期利润。基于对利益的渴求，花旗员工雷厉风行，不惜一切代价攫取短期财务收益，然而未来如何却没有过多的考虑。

　　当然，创新并不是坏事，但急功近利的创新迟早会冲破法律的束缚，走向金钱诱惑下的深渊。花旗比对手更早地使用新技术及推出新产品，比对手更积极地开拓海外市场，也比对手更大胆地冲击法律的尊严，可冒险成瘾的赌徒总有失手的一天，当那一天来临，就只能接受政府的施舍，“卖身求全”。

　　金融超市破产反映的战略失误，体型臃肿导致的成本攀升以及赌徒风格的漠视风险都是花旗银行“卖身”的罪魁祸首。如何避免类似金融悲剧的发生，财务、金融人士对于管理会计的应用有更多值得深思的地方。
 

　　▎本文作者phoenix.tan，来源高顿网校CMA。