经济社会在不断发展变化，企业管理层对于CFO的期望，正从以前的偏重于做好一个管家向如今的偏重于成为一个战略家甚至改革推动者转变。与此同时，战略管理会计变得更加重要。财务会计已经不能满足企业决策的需要，现在企业需要加强管理会计，通过大量的非财务信息来解释财务信息并利用外部信息解释未来，判断未来。当前正值中国各项改革推进之时，可以预料，管理会计必将在中国迎来快速的发展。管理会计转型在何方？
 

　　向价值创造型管理会计转型

　　“市场和环境越来越复杂，越来越不确定，越来越不可预测。我们传统管理会计那一套基于预测的管理，受到了非常大的挑战。”海尔集团管理模式创新研究院院长彭家钧坦言。
 

　　管理会计转型在何方？彭家钧给出了三个方向。

　　第一个转型是从原来基于会计的管理向基于战略的管理转型。原来不管是预算还是业绩平台等，都是基于会计去执行的，今后要纳入战略范畴。

　　第二个转型是从原来基于战略的知识型的管理会计向驱动战略变革和组织变革的管理会计转型。面临市场挑战的变化，不能再像以前一样等着**决策，应该让员工自主去做一些决策。

　　第三个转型是从传统控制型管理会计向价值创造型管理会计转型。控制的出发点是让组织按照管理层制定的路线去执行，但在执行的过程中，企业可能会遇到外部风险和环境因素的动态变化，需要去实时调整，应该给员工更多的自主权，从而更好地创造价值。
 

　　彭家钧说，海尔一直在品牌和管理创新上做着积极的探索。“我们现在已经提出了五个战略阶段，在当前的网络化时代，我们已经进入第五个阶段，即网络化的战略阶段。在这个阶段，我们追求的是‘三无’的目标，即管理无**、组织无边界、供应无尺度。”管理无**就是每个员工应该是自主经营、自主管理的，不需要**去指挥和控制。组织无边界就是公司不再是原来那种去追求规模的单个企业，而是要去搭建一个沿着用户需求、满足用户需求的配置全球资源的平台，所有的企业都在这个平台上共享价值。供应无尺度就是原来垂直的、单向的产供销流程已经满足不了用户的需求了，公司需要形成一个同步的、产供销一体的、包括上下游企业合作的、能够满足用户个性化需求的、动态实时响应的供应链体系，这也意味着从原来的以企业为中心的供应链导向变成了以用户为中心的需求链导向。
 

　　基于“三无”目标，海尔在管理方面做了很多的创新，其中最重要的是三张表。

　　第一张就是战略损益表。彭家钧介绍说，传统的损益表是以利润大小特别是以股东的利润大小来衡量的，其只是一个数量的概念，没有战略的内涵，也没有实现结果的路径，不一定满足战略的方向。比如传统的考核销量的方式会驱动员工去拼命压库存、降低应收账款以及降价，现在增加一个战略的维度后，这种违背战略方向实现的绩效因为浪费了资源，对于员工来说反而是一个损失，这样考核后，公司的战略不再是高高在上了，而是能够渗透到底层的员工和组织单元中去了。

　　第二张就是日清表。传统以月为单位、以公司为主体的信息报告，已经满足不了海尔的实时的管理需求。现在海尔每个团队每天都有预算差异的显示，他们自我适应、自我调整，从而动态地进行绩效改进，而不是等到事后报告结果再去调整。

　　第三张表就是人单筹表。所谓的人就是员工，所谓的单就是用户，海尔推行这个模式的目标，是希望员工不再是听**的，而是听用户的，就是建立员工自主满足用户需求的机制。海尔提出，员工挣够经营费用，盈亏可以分享，这样员工的积极性就调动起来了。
 

　　“通过这三张表，我们最终是希望实现‘三自’，即员工的自驱动、组织的自运转、体系的自创新。”彭家钧说，这个探索与整个管理会计的价值创造转型是非常吻合的。