一是外部环境的多样性；

二是外部环境的复杂性；

三是外部环境对内部环境的渗透。

从公司战略角度分析企业的外部环境，是要把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。

(一)政治和法律因素(Political factors)

一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律规定会间接影响企业的活动。

政治和法律因素分析包括以下方面：

1.企业所在国家和地区的政局稳定状况;

2.政府行为对企业的影响;

3.执政党所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性;

4.各政治利益集团对企业活动产生的影响;

5.法律规定;

6.国际政治法律因素。

(二)经济因素(Economical factors)

经济因素分析包含以下方面：

1.社会经济结构(产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等);

2.经济发展水平(国家经济发展的规模、速度和水平);

3.经济体制(国家经济组织的形式);

4.宏观经济政策(包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等);

5.当前经济状况(包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等);

6.其他一般的经济条件(如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素)

(三)社会和文化因素(Social factors)

社会和文化因素分析包含以下方面：

1.人口因素;

2.社会流动性;

3.消费心理;

4.生活方式变化;

5.文化传统;

6.价值观。

(四)技术因素(Technological factors)

技术因素分析包含以下方面：

1.国家科技体制;

2.科技政策;

3.科技水平;

4.科技发展趋势。

(一)产品生命周期

产业发展要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。

波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。

1.导入期

导入期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性(技术不确定性大)。

只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。

产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。

战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。

导入期的经营风险非常高。

2.成长期

成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大(市场增长率高，需求高速增长)。此时消费者会接受参差不齐的质量，并对质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异(技术不确定性依然较大，但技术渐趋定型)。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。

战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

成长期的经营风险有所下降。但是，经营风险仍然维持在较高水平。

3.成熟期

成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢(技术成熟)。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率均下降，利润空间适中。

战略目标是巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率，降低成本。

成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。

4.衰退期

衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求高。各企业的产品差别小(技术被模仿，替代品充斥市场)，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。

战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。

经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时候产品将完全退出市场。

(二)产业五种竞争力

1.竞争优势的外生论(产业组织理论)

外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。

典型代表：以波特为代表的产业组织理论。

包括：潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。

2.竞争优势的内生论(资源基础理论)

内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的产业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。

企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。

1.波特的五种竞争力分析

波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。

(1)潜在进入者的进入威胁。

“结构性障碍”和“行为性障碍”，即呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击，统称进入障碍。

进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。

①结构性障碍。波特指出存在7种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。按照贝恩的分类，这7种主要障碍又可归纳为3种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。

2)现有企业对关键资源的控制。现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。

3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果。产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。此外，现有企业的优势还表现在政府政策上。

②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：“限制进入定价”与“进入对方领域”。

1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器。

在位企业试图通过实施低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。

2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。

(2)替代品的替代威胁

老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。

(3)供应者、购买者讨价还价的能力。

购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：

①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小

②产品差异化程度与资产专用性程度

③纵向一体化程度

④信息掌握的程度

注意：

劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。许多经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。

(4)产业内现有企业的竞争

产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：

①产业内有众多的势均力敌的竞争对手。

②产业发展缓慢。

③顾客认为所有的商品都是同质的。

④产业中存在过剩的生产能力。

⑤产业进入障碍低而退出障碍高。

2.对付五种竞争力的战略

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。

最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。

3.五力模型的局限性

波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：

(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业全部信息的可能性不大。

(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手或强弱联手，有时可以创造更大的价值。

(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

哈佛商学院教授大卫·亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。

亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值(硬件与软件、住房与住房贷款、电力供应与家电生产、买车与保险等)，扩大市场需求。

(三)成功关键因素分析

成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。一个产业的成功关键因素是指那些影响产业内企业在市场上最大限度获利的关键因素。企业的经营就如同体育竞技项目，也需要找到自己所在产业的成功关键因素。例如，打篮球需要一定的身高和良好的弹跳能力;踢足球需要速度和团队的配合;棋类则需要敏捷的思维和良好的心理素质;企业作为一个产业的一个分子，必须把握所在产业的成功关键因素。

总之，成功企业的实践表明：企业要想在竞争中获胜，必须在成功关键因素上比竞争对手做得更好。

成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的成功关键因素必须考虑的：

1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么(市场共性)?

2.产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力(资源能力共性)?

3.产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施(竞争动态)?

例如，在啤酒行业，成功关键因素是充分利用酿酒能力(以使制造成本保持在较低的水平上)、强大的批发分销商网络(以尽可能多地进入零售渠道)、上乘的广告(以吸引饮用人购买某一特定品牌的啤酒);在服装生产行业，成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合(以引起购买者的兴趣)以及低成本制造效率(以便定出吸引人的零售价格和获得很高的利润率)。

竞争环境分析包括两个方面：一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力(用显微镜观察);二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局(用放大镜观察)。

(一)竞争对手分析(★★)

公司的战略选择必然影响着竞争对手的行为与反应，这是公司进行战略选择必须要考虑的。公司只有事先考虑到公司战略对竞争对手的行为与反应，并做出了相应的应对措施，才能保证战略选择的正确性。有效的竞争对手分析有助于公司了解、解读和预测竞争对手的行为与反应。

对竞争对手的分析有四个方面的内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。

1.竞争对手的未来目标

竞争对手的未来目标分析，帮助公司揭示竞争对手的驱动力。

对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。

对竞争对手未来目标分析从以下3个方面展开：一是竞争对手目标分析对公司制定竞争战略的作用;二是分析竞争对手业务单位(包括其各个公司实体)的目标的主要方面;三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。

2.竞争对手的假设

对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法。假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。

(1)竞争对手假设分析对公司制定竞争战略的作用。竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。

竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法可能存在误区和盲点，这些误区和盲点可帮助公司把握一些战略契机，同时辨识立即遭到报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。

(2)分析竞争对手假设的主要因素。

3.竞争对手的现行战略

对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。

通过对竞争对手现行战略的分析，可以帮助公司了解竞争对手目前是如何进行竞争的，如果将来竞争结构发生了变化，竞争对手进行战略调整的力度。

4.竞争对手的能力

竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其进行反击的可能性、时间、性质及强烈程度。对竞争对手能力的分析，目的在于揭示竞争对手的强项和弱点在哪里，而其优势与劣势将决定其发起反击的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。

竞争对手的能力分析，主要围绕竞争对手以下几方面的能力：

(1)核心能力。

(2)成长能力。

(3)快速反应能力。

(4)适应变化的能力。

(5)持久力。

(二)产业内的战略群组(★★)

战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。

1.战略群组的特征

同一战略群组内的企业会有相同或相似的特征，包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。

为了识别战略群组，必须选择这些特征的2～3项。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。

2.战略群组分析

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能引起的对竞争的影响。

(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群组与其他群组间的不同。

(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

【提示】移动障碍即从一个战略群组转向另一个战略群组的障碍。

(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会造成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。

(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。《蓝海战略》一书中认为过去的战略思维立足于当前已存在的产业和市场，采取常规的竞争方式与同产业中的企业展开针锋相对的竞争，那是一种“红海战略”，而“蓝海战略”是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

如果说波特价值链是分析企业内部活动的微观分析工具，波特五种竞争力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具，那么，波特的钻石模型就是分析国家和地区竞争力的宏观分析工具。

钻石模型是由四个要素组成的。它们分别是生产要素;需求条件;相关与支持性产业;企业战略、企业结构和同业竞争的表现。这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。

(一)生产要素

生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。波特将生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。初级生产要素是指地理位置、天然资源、气候、非技术工人、资金等等，通过被动继承或者简单的投资就可获得;高级生产要素包括高级人才、科研院所、高等教育体系、现代通讯、信息、交通等基础设施，需要在人力和资本上先期大量和持续地投资才能获得。波特认为，在现代社会，初级生产要素的重要性已经变得越来越小，而高级生产要素则日益扮演着更加重要的角色。并且，随着全球化的发展，企业可以通过国际采购等活动，来弥补所处国家和地区的初级生产要素存在的不足。

但是，企业对高级生产要素的需求，则只能由当地政府和企业通过自己的努力来创造。波特还特别指出，适度的初级生产要素(例如人口、资源)不足，反而能起到刺激企业创新的作用，而这种创新是企业持久的竞争优势的来源。

(二)需求条件

在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求。国内需求市场是产业发展的动力，主要包括需求的结构、需求的规模和需求的成长。需求结构是指“市场需求呈现多样细分”。根据市场细分，某个小企业或者小国家可以专攻市场需求的某一个环节，这样也能够创造并维持较强的竞争力。虽然需求规模对产业的壮大发挥着重要作用，但是从长远来看，这种规模效应不如内行而挑剔的客户需求对企业造成的压力大。由精致的专门需求造成的竞争压力，从外部催化出企业进行创新的能力。

一旦企业能够满足国内内行而挑剔的客户，那么当企业面对国外或者其他不挑剔的客户时，就会比其他企业具有更大的竞争优势。例如，日本消费者对电子产品的消费非常挑剔，各大厂商为了获取更多的市场份额，努力满足消费者的需求，争相进行产业的创新和升级，从而推动日本的消费电子产品在20世纪80年代称雄国际市场。按照波特的观点，如果一个企业连国内市场都做不好，那么所谓走向世界就是天方夜谭。这对于那些试图通过“国际化”来掩饰或转化自己企业劣势的老总来说，不啻是当头棒喝。

需求条件另一个重要的方面是预期需求。如果本国客户的需求能够领先国际客户的需求，那么就会使得本国企业提前在相关方面展开竞争，这种“抢先进入”优势对于日后企业在国际上的成功至关重要。这方面最典型的例子仍然是日本企业。日本是一个资源贫乏的国家，所以日本人对能源利用效率的要求非常高，这最终造就了日本各类电器、汽车的能源利用率遥遥领先于其他国家，20世纪70年代能源危机以后，各国消费者开始关注环保问题，这恰好是日本企业的长项，所以当时日本企业横扫国际市场就不难理解了。

(三)相关与支持性产业

波特认为，单独的一个企业以至单独一个产业，都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”，上下游产业之间形成良性互动，才能使产业竞争优势持久发展。

对企业而言，具有竞争力的上游产业能够为本企业提供先进的原材料、相关技术等，这些都是产业竞争力的重要组成部分。意大利的制鞋业全球闻名，这是与意大利竞争力强大的机械制造商、设计公司、皮革处理等相关产业分不开的。日本的数码相机产业发达，这源于日本在光学产品、复印机等行业的全球霸主地位。

同样，如果下游产业在全球具有竞争力，那么就会对上游产业提出更高的要求，这在一定程度上是本产业进行创新的外部动力。相关产业会形成“提升效应”，在互通技术比重较高、而且处于产业生命周期的导入阶段的情况下，“提升效应”尤为显著。

(四)企业战略、企业结构和同业竞争

这是波特提出的企业治理三角习题，指如何创立、组织和管理公司，如何应对同业竞争对手等问题。波特认为，企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度，往往同国家环境相关，同产业差异相关。一个企业要想获得成功，必须善用本国的历史文化资源，形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构，融入当地社会，并符合所处产业的特殊情况。

影响企业战略、企业结构的因素有：各国政府设定的发展目标、企业自身目标、个人事业目标、民族荣耀与使命感所带来的诱因。各个国家不同的发展目标，对企业和员工的工作意愿影响很大，如果一个国家鼓励人们对产业的忠诚，则有利于降低产业人员流动率，增加企业的长期投资意愿。企业自身目标又与股东结构、持有人的进取心、债务人的态度、内部管理模式以及高阶资深主管的进步动机等因素有关，这些因素会影响企业对投资风险、资金利用等方面的态度。个人事业目标以及民族荣耀与使命感对企业战略和企业结构的影响非常复杂，但是只要善于引导，这些社会和文化因素和心理因素就有可能成为产业竞争力的来源。

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