Amy是高顿财经CMA周末面授班的学员，Amy坦言，他当初参加CMA学习的原因，一方面想更新一下自己的管理会计知识；另一方面，由于集团财务做了很大的调整和改革，管理会计开始成为财务职能转型的重点。下面就来看看他在学习CMA之后有哪些感悟吧。

 

　　Amy表示，公司之所以做出大规模的调整，一方面是受欧洲经济危机影响，整个集团需要不断的变化来应对；另一方面，威卢克斯整个会计记账这部分内容已经全部外包给了印度埃森哲，全球税务外包给了普华永道。目前，集团财务工作主要集中在财务这块，重点就是做业务部门的合作伙伴，运用管理会计知识参与到企业运营中去，更好的提供决策支持和服务。基于这个目的，Amy参加了高顿财经CMA培训班，开启了他的管理会计学习之路。
 

　　Amy感慨良多。他认为，学习完CMA之后**的感受就是，CMA对自己的日常工作所产生的帮助和影响是非常巨大的，渗透到工作中的方方面面。正如高顿财经王老师所说，CMA考试虽然是一个结束，但更是一个开始。如何做到学以致用，成为业务部门更好的合作伙伴？怎样运用管理会计知识提供决策支持，给公司带来更好的绩效？这些才能体现我们财务部门的**价值，需要我们好好去应用、去实践。而这些，都能在管理会计CMA中寻找到答案。
 

　　CMA应用之“营业费用控制”

　　Amy所在的公司目前正在做的管理会计应用主要有三点，首先便是控制营业费用。

　　据Amy介绍，之前一直觉得公司的营业费用比较合理。然而最近通过一次分析发现，其实公司营业费用很高，其主要原因是销售费用比较高，这让他们非常惊讶。因为此前全球各个分公司曾做过一个比较，在美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、日本包括南美的两个国家里，隶属于亚太区的中国公司营业费是处于一个适度的水平。但是，如果和中国本土的一些其他行业的外企、国企进行对比，就会发现中国公司的营业费仅次于消费品行业，达到了大概30%的样子，这是一个非常高的比例。
 

　　财务部门迅速进行了进一步分析，得出了两种可能：一是中国公司业务量太小，基数较低，导致整个费用百分比升高；二是能否重新审视自己的业务，做出一些改进。目前，公司现有的业务模式，所有的销售几乎都是通过销售人员完成的，之后再转给当地的代理商，有80%是由代理商来承担，剩下的20%通过和全国一些大的开发商合作来完成，包括万科、绿城、绿地这些公司。通过分析，他们发现一个很有意思的现象，就是在现有的业务模式下，代理商工作根本不努力，因为他们不需要自己去抢单，只需要跟销售人员搞好关系，销售人员去市场上抢单，再把它转给代理商，所以不仅代理商没有积极性，而且所有的市场营销相关的销售活动费用都是由公司来承担，在这种基础上，营业费必然居高不下。
 

　　对此，他们的调整措施是优化业务结构，把全国分成六到七个大区，在全国的每个区域里选几家主要代理商，拿出一部分资源来支持他们开展业务活动，代理商同时对公司有一种承诺，也付出自己的资源。此外，他们针对销售人员做了一个架构调整，精简了许多销售人员，精简后的销售人员更多的业务是做前期市场开发，所有后期工作都由代理商来完成。在这种情况下，代理商自己有投入，积极性必然提高，同时销售人员在全国范围内有一个架构的改变和精简，对整个业务绩效的提升起到了非常大的作用，取得了很好的效果。
 

　　CMA应用之“供应链绩效改进”

　　与营业费用一样，起初，Amy认为公司整个供应链看起来一切都很好，甚至可以达到汽车零部件和电子元器件行业的同等水平及库存周转率。然而他们通过进一步细分发现，之所以有这么好的绩效，主要原因在于出口部分。因为公司是一个OEM工厂，主要给集团的关联公司做产品，所有的计划都是欧洲的总公司直接下，下完之后的交货条款一直是EXW，所以这部分存货周转率快，带动了整个中国公司的绩效。但是在具体分析到中国国内市场业务的时候，Amy发现，公司的存货平均余额占到了50%，虽然部件是从欧洲进口的，整个海运周期就2个月，但这并不是主要原因。
 

　　对此，他们成立一个项目小组，由物流部门牵头，包括销售计划、生产计划、采购计划、仓库管理、采购管理这些部门，财务部门也参与进来。与Amy一同参加CMA学习的另外一位同事，也借此机会参加了这个项目小组。目前，这个项目小组刚刚开始工作，预期绩效是把国内这部分有一个大幅度的提升，减少存货的占用，提高管理绩效。